HR je odgovoran za proces. Menadžeri za sprovođenje.
Organizacije ulažu milione u HR softver, razvoj liderstva, modele kompetencija, upravljanje radnim učinkom, sisteme za upravljanje učenjem, angažovanost zaposlenih i planiranje sukcesije. Ipak, mnoge organizacije se i dalje suočavaju sa nedoslednim zapošljavanjem, nekvalitetnim povratnim informacijama, slabim liderstvom, neangažovanim zaposlenima i nezadovoljavajućim poslovnim rezultatima.
Prva reakcija je obično da se proces redizajnira. Uvede novi okvir. Kupi još jedna HR platforma. Pokrene još jedan program razvoja liderstva.
Ali, prema mom iskustvu, najveći problem u upravljanju ljudima nije proces.
Problem je u nejasnoj odgovornosti.
Jaz u odgovornosti
Isti obrazac viđala sam u organizacijama svih veličina. HR očekuje od menadžera da kontinuirano pružaju povratne informacije. Menadžeri očekuju od HR-a da „vodi računa o upravljanju radnim učinkom“.
HR osmišljava proces regrutacije. Menadžeri očekuju od HR-a da pronađe prave ljude.
HR razvija modele kompetencija. Menadžeri ih retko koriste tokom razgovora usmerenih na razvoj zaposlenih.
HR kreira karijerne putanje. Menadžeri o njima ne razgovaraju sa zaposlenima.
Kada rezultati izostanu, svi zaključuju da proces ne funkcioniše.
Najčešće to nije problem.
Problem je u odgovornosti.
Odgovornost za proces nije isto što i njegovo sprovođenje
Jedna od najvećih zabluda u organizacijama jeste izjednačavanje odgovornosti za proces sa njegovim sprovođenjem. To su dve potpuno različite odgovornosti.
HR je odgovoran za proces.
To znači da je HR odgovoran za:
- Dizajniranje procesa.
- Uspostavljanje standarda.
- Kreiranje metodologija.
- Razvoj kompetencija menadžera.
- Praćenje kvaliteta i doslednosti.
- Merenje efikasnosti.
- Kontinuirano unapređivanje procesa.
Menadžeri su odgovorni za sprovođenje.
To znači da su menadžeri odgovorni za:
- Zapošljavanje pravih ljudi.
- Postavljanje ciljeva.
- Kontinuirano pružanje povratnih informacija.
- Koučing zaposlenih.
- Vođenje razgovora o radnom učinku.
- Podršku razvoju zaposlenih.
- Prepoznavanje i priznavanje dobrih rezultata.
- Dosledno sprovođenje procesa.
Proces je odgovornost HR-a.
Liderstvo je odgovornost menadžera.
Ko je za šta odgovoran?
Odnos između HR-a, menadžera i zaposlenih nikada ne bi trebalo da bude prepušten tumačenju.
| HR PROCES | HR JE ODGOVORAN ZA | MENADŽERI SU ODGOVORNI ZA | ZAPOSLENI SU ODGOVORNI ZA |
| Regrutacija | Metodologiju regrutacije, model kompetencija, proces intervjua, selekciju i uži izbor kandidata, usklađenost | Intervjuisanje, izbor kandidata, donošenje odluka o zapošljavanju | Pripremu i iskreno učešće u procesu |
| Onboarding | Okvir onboardinga, ključne faze, dokumentaciju, alate | Doček, integraciju i koučing novih zaposlenih | Učenje, postavljanje pitanja i preuzimanje odgovornosti |
| Upravljanje radnim učinkom | Proces, standarde, kalibraciju, razvoj sposobnosti menadžera | Postavljanje ciljeva, kontinuirane povratne informacije, koučing i evaluaciju | Ostvarivanje rezultata, traženje povratnih informacija i unapređivanje |
| Učenje i razvoj | Strategiju učenja, programe i sisteme za upravljanje učenjem | Kreiranje razvojnih prilika i koučing | Preuzimanje odgovornosti za učenje i kontinuirani razvoj |
| Razvoj karijere | Karijernu arhitekturu, kriterijume za napredovanje i okvir za razvoj karijere | Razgovore o karijeri i prepoznavanje prilika | Preuzimanje odgovornosti za sopstvene karijerne ambicije |
| Naknade | Arhitekturu radnih mesta, strukture zarada i upravljanje sistemom | Procenu radnog učinka i preporuke u vezi sa zaradama | Razumevanje očekivanja i sopstvenog doprinosa |
| Planiranje sukcesije | Metodologiju sukcesije i proces pregleda talenata | Prepoznavanje i pripremu naslednika | Razvoj spremnosti za buduće prilike |
| Angažovanost zaposlenih | Merenje, analitiku i metodologiju angažovanosti | Kreiranje angažujućeg timskog okruženja | Aktivno učešće i iskrene povratne informacije |
Obratite pažnju na nešto važno.
HR je odgovoran za okvir. Menadžeri su odgovorni za sprovođenje. Zaposleni su odgovorni za sopstveni razvoj.
Šta se dešava kada HR preuzme sve?
Mnogi HR sektori postepeno postaju operativni zato što menadžeri ne preuzimaju u potpunosti odgovornost za upravljanje ljudima. HR podseća menadžere da daju povratne informacije. HR prati realizaciju razvojnih planova. HR organizuje procene radnog učinka.
HR rešava pitanja u vezi sa zaposlenima koja bi trebalo da rešavaju menadžeri. HR postaje centar svake odluke koja se odnosi na ljude.
To nije strateški HR.
To je nadoknađivanje slabog liderstva.
Kada HR počne da upravlja ljudima umesto da osposobljava menadžere da upravljaju ljudima, HR postaje usko grlo umesto strateškog partnera.
Šta se dešava kada se menadžeri povuku?
Suprotna situacija stvara podjednako ozbiljan problem. Menadžeri počinju da veruju da je upravljanje ljudima odgovornost HR-a.
Razgovori o radnom učinku postaju administrativna obaveza. Razvoj postaje papirologija. Razgovori o karijeri nestaju.
Zaposleni prestaju da se obraćaju svojim menadžerima za podršku u razvoju i usmeravanje. Liderstvo se postepeno premešta sa menadžera na HR.
Kada menadžeri upravljanje ljudima tretiraju kao odgovornost HR-a, HR na kraju juri za ispunjavanjem obaveza umesto da razvija sposobnosti organizacije.
Upravljanje pre tehnologije
Mnoge organizacije pokušavaju da probleme u sprovođenju procesa reše uvođenjem još jednog HR sistema. Tehnologija može da poboljša doslednost.
Tehnologija ne može da stvori odgovornost.
Pre uvođenja bilo kog procesa upravljanja ljudima ili HR platforme, rukovodstvo bi trebalo da postavi četiri jednostavna pitanja:
- Ko je odgovoran za proces?
- Ko ga sprovodi?
- Ko pruža podršku?
- Kako će se meriti uspeh?
Ako se na ova pitanja prvo ne odgovori, organizacije jednostavno digitalizuju konfuziju.
The Ridzi Ownership Model™
Nakon više od dve decenije rada sa organizacijama na kreiranju HR strategija, modela upravljanja i procesa upravljanja ljudima, došla sam do jednog jednostavnog zaključka. Organizacije sa visokim učinkom ne ostavljaju prostor za nejasnu odgovornost.
One jasno razlikuju ko kreira sistem, ko ga sprovodi, ko u njemu učestvuje i ko snosi odgovornost za njegov uspeh.
Ovaj model nazivam The Ridzi Ownership Model™.
| ULOGA | PRIMARNA ODGOVORNOST | ODGOVORNOST |
| HR | Odgovornost za proces | Dizajnira, standardizuje, upravlja, meri, unapređuje i razvija sposobnosti menadžera. |
| Menadžeri | Odgovornost za sprovođenje | Zapošljavaju, pružaju koučing i povratne informacije, razvijaju ljude, donose odluke i dosledno sprovode proces. |
| Zaposleni | Odgovornost za sopstveni razvoj | Preuzimaju odgovornost za učenje, radni učinak, razvoj i karijerne ambicije. |
| Rukovodstvo | Odgovornost za rezultate | Postavlja očekivanja, podstiče preuzimanje odgovornosti, obezbeđuje resurse i poziva sve na odgovornost za rezultate. |
Sve u upravljanju ljudima trebalo bi da podržava ova četiri principa.
Kada odgovornosti nisu jasno definisane:
- HR postaje operativan umesto strateški.
- Menadžeri postaju administratori umesto lideri.
- Zaposleni postaju pasivni umesto odgovorni.
- Rukovodstvo gubi uvid u ono što pokreće učinak.
Kada su odgovornosti jasne:
- HR razvija sposobnosti organizacije.
- Menadžeri postaju snažniji lideri.
- Zaposleni preuzimaju odgovornost za sopstveni razvoj.
- Rukovodstvo gradi kulturu odgovornosti.
Tehnologija može da podrži ovaj model. Obuka može da ga ojača. Politike mogu da ga formalizuju.
Ali ništa od toga ne može da zameni jednu jednostavnu stvar.
Jasnu odgovornost.
Tehnologija treba da podrži jasnu odgovornost
Tehnologija nikada ne bi trebalo da zameni liderstvo.
Trebalo bi da ga podrži.
Savremene HR platforme trebalo bi da podržavaju jasno definisane odgovornosti tako što omogućavaju i upravljanje procesima i njihovo sprovođenje.
HR treba da ima alate za dizajniranje, praćenje, merenje i kontinuirano unapređivanje procesa upravljanja ljudima. Menadžeri treba da imaju alate za dosledno sprovođenje tih procesa kroz regrutaciju, onboarding, upravljanje radnim učinkom, učenje, razvoj karijere i planiranje sukcesije.
To je filozofija na kojoj je zasnovan FledgeWorks.
FledgeWorks je kreiran da pomogne organizacijama da prevaziđu administrativni pristup HR-u i uspostave povezane procese upravljanja ljudima koji jačaju liderstvo, unapređuju doslednost i pružaju značajne uvide o zaposlenima.
Saznajte više:
www.fledgeworks.com
Istražite platformu:
FledgeWorks HRM platforma
Piše Jasmina Ridzi
Jasmina Ridzi je HRM konsultant u kompaniji FledgeWorks, stručnjak za upravljanje talentima i suosnivač kompanije Amitas d.o.o., sa više od 20 godina iskustva u oblasti ljudskih resursa, organizacionog razvoja i strategije upravljanja ljudima.
Njena stručnost obuhvata upravljanje talentima i radnim učinkom, modele kompetencija, organizacioni dizajn i profilisanje kandidata. Kroz konsalting, radionice, pisanje i javne nastupe pomaže organizacijama da izgrade strukturirane HR sisteme i pozicioniraju HR kao strateškog poslovnog partnera.
