HR е одговорен за процесот. Менаџерите се одговорни за спроведувањето.
Организациите инвестираат милиони во HR софтвер, развој на лидерството, модели на компетенции, управување со перформанси, платформи за учење, ангажираност на вработените и планирање наследници. Сепак, многу од нив и понатаму се соочуваат со недоследно вработување, неквалитетен фидбек, слабо лидерство, неангажирани вработени и разочарувачки деловни резултати.
Првата реакција најчесто е повторно да се дизајнира процесот. Да се воведе нова рамка. Да се купи уште една HR платформа. Да се започне уште една програма за развој на лидерството.
Но, според моето искуство, најголемиот проблем во управувањето со луѓето не е процесот.
Проблемот е нејасната одговорност.
Недостигот на јасна одговорност
Истата шема ја имам забележано во организации од сите големини. HR очекува менаџерите континуирано да даваат фидбек. Менаџерите очекуваат HR „да се погрижи за перформансите“.
HR го дизајнира процесот на регрутација. Менаџерите очекуваат HR да ги пронајде вистинските луѓе.
HR развива модели на компетенции. Менаџерите ретко ги користат во разговорите за развој и коучинг.
HR креира кариерни патеки. Менаџерите не разговараат за нив со вработените.
Кога резултатите не ги исполнуваат очекувањата, сите заклучуваат дека процесот не функционира.
Најчесто, тоа не е проблемот.
Проблемот е нејасната одговорност.
Одговорноста за процесот не е исто што и неговото спроведување
Една од најголемите заблуди во организациите е изедначувањето на одговорноста за процесот со одговорноста за неговото спроведување. Тоа се две сосема различни одговорности.
HR е одговорен за процесот.
Тоа значи дека HR е одговорен за:
- Дизајнирање на процесот.
- Воспоставување стандарди.
- Креирање методологии.
- Развивање на компетенциите на менаџерите.
- Следење на квалитетот и доследноста.
- Мерење на ефективноста.
- Континуирано подобрување на процесот.
Менаџерите се одговорни за спроведувањето.
Тоа значи дека менаџерите се одговорни за:
- Вработување на вистинските луѓе.
- Поставување цели.
- Континуирано давање фидбек.
- Коучинг на вработените.
- Водење разговори за перформансите.
- Поддршка на развојот.
- Препознавање и вреднување на резултатите.
- Доследно спроведување на процесот.
Процесот е одговорност на HR.
Лидерството е одговорност на менаџерите.
Кој за што е одговорен?
Односот меѓу HR, менаџерите и вработените никогаш не треба да биде оставен на индивидуално толкување.
| ПРОЦЕС ПОВРЗАН СО ЛУЃЕТО | HR Е ОДГОВОРЕН ЗА | МЕНАЏЕРИТЕ СЕ ОДГОВОРНИ ЗА | ВРАБОТЕНИТЕ СЕ ОДГОВОРНИ ЗА |
|---|---|---|---|
| Регрутација | Методологија за регрутација, рамка на компетенции, процес на интервјуирање, селекција и потесен избор, усогласеност | Интервјуирање, избор на кандидати, одлуки за вработување | Подготовка и искрено учество |
| Воведување на вработените | Рамка за воведување, клучни чекори, документација и алатки | Добредојде, интеграција и коучинг на новите вработени | Учење, поставување прашања и преземање лична одговорност |
| Управување со перформанси | Процес, стандарди, калибрација и развој на способностите на менаџерите | Поставување цели, континуиран фидбек, коучинг и евалуација | Постигнување резултати, барање фидбек и подобрување |
| Учење и развој | Стратегија за учење, програми и платформи за учење | Создавање можности за развој и коучинг | Преземање одговорност за сопственото учење и континуираниот развој |
| Развој на кариера | Кариерна архитектура, критериуми за унапредување и кариерна рамка | Разговори за кариера и идентификување можности | Преземање одговорност за сопствените кариерни аспирации |
| Надомест | Архитектура на работните места, структура на плати и правила за управување | Информации за перформансите и препораки за плата | Разбирање на очекувањата и сопствениот придонес |
| Планирање наследници | Методологија за наследување и процес за преглед на талентите | Идентификување и подготовка на наследници | Подготвување за идни можности |
| Ангажираност на вработените | Мерење, аналитика и методологија за ангажираност | Создавање ангажирачко тимско опкружување | Активно учество и искрен фидбек |
Забележете нешто важно.
HR ја креира и управува рамката. Менаџерите го спроведуваат процесот. Вработените преземаат одговорност за сопствениот развој.
Што се случува кога HR ја презема реализацијата?
Многу HR оддели постепено стануваат оперативни бидејќи менаџерите не ја преземаат целосно својата одговорност за управувањето со луѓето.
HR ги потсетува менаџерите да даваат фидбек. HR ги следи развојните планови. HR ги организира разговорите и евалуациите на перформансите.
HR решава проблеми со луѓето што треба да ги решаваат менаџерите. HR станува центар на секоја одлука поврзана со вработените.
Тоа не е стратешки HR.
Тоа е компензирање за слабо лидерство.
Кога HR почнува да управува со луѓето наместо да им овозможува на менаџерите да управуваат со нив, HR станува тесно грло наместо стратешки деловен партнер.
Што се случува кога менаџерите се повлекуваат?
Спротивната ситуација создава подеднакво штетен проблем. Менаџерите почнуваат да веруваат дека управувањето со луѓето е одговорност на HR.
Разговорите за перформансите стануваат административна обврска. Развојот станува документација. Разговорите за кариера исчезнуваат.
Вработените престануваат да го гледаат својот менаџер како извор на насока и поддршка за развој. Лидерската улога постепено се префрла од менаџерите кон HR.
Кога менаџерите го третираат управувањето со луѓето како одговорност на HR, HR на крајот се занимава со следење на усогласеноста наместо со градење организациски способности.
Управување пред технологија
Многу организации се обидуваат да ги решат проблемите во спроведувањето со воведување уште еден HR систем. Технологијата може да ја подобри доследноста.
Технологијата не може да создаде чувство на одговорност.
Пред да се воведе кој било процес поврзан со луѓето или HR платформа, лидерството треба да постави четири едноставни прашања:
- Кој е одговорен за процесот?
- Кој го спроведува?
- Кој го поддржува?
- Како ќе се мери успехот?
Без претходно да одговорат на овие прашања, организациите само ја дигитализираат нејаснотијата.
The Ridzi Ownership Model™
По повеќе од две децении работа со организации на дизајнирање HR стратегии, модели на управување и процеси поврзани со луѓето, дојдов до еден едноставен заклучок.
Организациите со високи перформанси не ги мешаат одговорностите.
Тие јасно прават разлика меѓу дизајнирањето на системот, неговото спроведување, учеството во него и крајната одговорност за неговиот успех.
Овој пристап го нарекувам The Ridzi Ownership Model™.
| УЛОГА | ПРИМАРНА ОДГОВОРНОСТ | ШТО ПОДРАЗБИРА ОДГОВОРНОСТА |
|---|---|---|
| HR | Одговорност за процесот | Дизајнирање, стандардизирање, управување, мерење, подобрување и развивање на способностите на менаџерите. |
| Менаџери | Одговорност за спроведувањето | Вработување, коучинг, давање фидбек, развивање на луѓето, носење одлуки и доследно спроведување на процесот. |
| Вработени | Одговорност за сопствениот развој | Преземање одговорност за учењето, перформансите, развојот и кариерните аспирации. |
| Лидерство | Крајна одговорност | Поставување очекувања, зајакнување на одговорноста, обезбедување ресурси и барање отчетност за резултатите. |
Сè во управувањето со луѓето треба да ги зајакнува овие четири принципи.
Кога одговорностите стануваат нејасни:
- HR станува оперативен наместо стратешки.
- Менаџерите стануваат администратори наместо лидери.
- Вработените стануваат пасивни наместо одговорни.
- Лидерството го губи увидот во тоа што навистина ги придвижува перформансите.
Кога одговорностите се јасни:
- HR ги гради организациските способности.
- Менаџерите стануваат посилни лидери.
- Вработените преземаат одговорност за сопствениот развој.
- Лидерството гради култура на отчетност.
Технологијата може да го поддржи овој модел. Обуката може да го зајакне. Политиките можат формално да го воспостават.
Но ниту едно од нив не може да замени една едноставна работа.
Јасна одговорност.
Технологијата треба да ја поддржува одговорноста
Технологијата никогаш не треба да го замени лидерството.
Таа треба да го овозможи и поддржи.
Современите HR платформи треба да ја зајакнуваат јасната распределба на одговорностите преку поддршка и на управувањето со процесите и на нивното спроведување.
HR треба да ги има алатките потребни за дизајнирање, следење, мерење и континуирано подобрување на процесите поврзани со луѓето.
Менаџерите треба да ги имаат алатките потребни за доследно спроведување на тие процеси преку регрутација, воведување на вработените, управување со перформанси, учење, развој на кариера и планирање наследници.
Тоа е филозофијата зад FledgeWorks.
FledgeWorks е создаден за да им помогне на организациите да го надминат административниот HR и да воспостават поврзани процеси за управување со луѓето што го зајакнуваат лидерството, ја подобруваат доследноста и обезбедуваат значајни сознанија за работната сила.
Дознајте повеќе:
FledgeWorks HRM платформа
Истражете ја платформата:
Закажете демо презентација
Напишано од Јасмина Риџи
Јасмина Риџи е HRM консултант во FledgeWorks, експерт за управување со таленти и коосновач на Amitas d.o.o., со повеќе од 20 години искуство во областа на човечките ресурси, организацискиот развој и стратегијата за управување со луѓе.
Нејзината експертиза опфаќа управување со таленти и перформанси, модели на компетенции, организациски дизајн и профилирање на кандидати. Преку консултантска работа, работилници, пишување и јавни настапи, таа им помага на организациите да изградат структурирани HR системи и да го позиционираат HR како стратешки деловен партнер.
